Introducción

La mayoría de las instituciones requieren organizar grupos de supervisión, por razones de tiempo y también de riqueza interaccional. En estos grupos se busca solucionar la urgencia clínica de las consultas, desarrollar las competencias del terapeuta supervisado y de sus colegas, y también crear una cultura organizacional acorde con el modelo terapéutico que se practique.

En este artículo, presentamos un modelo de trabajo que hemos utilizado y perfeccionado por décadas en el Centro Privado de Psicoterapias (CPP) de Buenos Aires, institución que atiende a grandes poblaciones, con cientos de pacientes mensuales, atendidos por decenas de terapeutas. El modelo psicoterapéutico es estratégico e interaccional, basado en la definición y resolución de problemas de los consultantes.

La supervisión ha sido considerada un pilar de la práctica psicoterapéutica desde los inicios de esta disciplina clínica: ya los planteos de Freud y sus discípulos la incluían como "análisis de control". Hoy en día es un espacio de revisión y resguardo del trabajo con el paciente. El fundamento de cualquier formación y especialización psicoterapéutica, a través de distintas modalidades, desde el clásico formato conversacional hasta la supervisión en vivo, pasando por grabaciones de la sesión en audio o video. Más aún, se desenvuelve como práctica clínica y formativa interminable, porque se actualiza periódicamente en la dialéctica entre distintas necesidades y respuestas, tanto para el terapeuta principiante como para el experimentado.

En el caso del modelo sistémico estratégico, la supervisión ha tenido un particular desarrollo, en la búsqueda de la mayor eficacia y eficiencia posible. La supervisión nos recuerda que la psicoterapia precisa una constante enseñanza y aprendizaje en el marco de la interacción, entre terapeutas, supervisores y consultantes. Por otra parte, en el CPP, sumamos a la organización como un acto

más en esa red interaccional de construcción de saber clínico, a favor de la resolución de problemas y la mejora del bienestar de los consultantes. Nuestros cuarenta años de experiencia en la atención de grandes poblaciones, nos enseñaron la correlación directa entre la estructuración de la supervisión y la calidad del servicio terapéutico brindado y la calidad de la formación continua de los psicoterapeutas.

Tratamos de ordenar las reuniones desordenadas, ineficaces y desparejas, tan difundidas en nuestro ámbito. En este artículo describiremos principios generales, métodos y técnicas particulares de esta sistematización, con el fin de registrar nuestra experiencia, y, especialmente, de compartirla para que pueda servir como un modelo a adaptar a cada contexto.

 

Principios generales organizativos de la supervisión

Más allá del abordaje conceptual y clínico que cada terapeuta, grupo u organismo utilicen, hay ciertos principios básicos de estructuración, cuya concreción resulta de gran ayuda para la productividad del proceso de supervisión.

Lo primero es tener en cuenta la necesidad de equilibrar e integrar los aspectos clínicos y formativos de la supervisión; es decir, no perder de vista en ningún momento ni uno ni el otro, y reconocer que se retroalimentan en un círculo virtuoso.

En segundo lugar, definir de antemano los objetivos de la supervisión en cada nivel (desde el global del proceso, hasta el particular de cada encuentro); luego, planear estrategias y tareas para cumplir dichos objetivos.

Posteriormente, armar una agenda concreta donde se dividan los tiempos del proceso de supervisión anual, semestral, mensual y de cada encuentro para cada tema y recurso a desplegar. Todo esto ha de estar enmarcado en un ambiente grupal y profesional de confianza, que propicie un espíritu de equipo y tanto una escucha como una participación constructivas.

Por lo tanto, los principios organizativos generales de la supervisión pueden ser sintetizados en los siguientes puntos:

a) Equilibrio e integración del aspecto clínico y formativo de la supervisión como propósito global.

b) Plantear objetivos a corto, mediano y largo plazo en el proceso de supervisión.

c) Planear estrategias, técnicas y recursos a desplegar para cumplir esos objetivos.

d) Armar una agenda que concrete todos los puntos anteriores.

e) Propiciar un espíritu de equipo, escucha y participación constructivos

 

1. El Centro Privado de Psicoterapia y su paradigma

La estructura organizacional del CPP necesita de un funcionamiento que posibilite un permanente control sobre la calidad y eficacia del sistema de atención (es decir, de las prestaciones que se brindan).

El CPP adhiere a un modelo de pensamiento estratégico-interaccional, que transforma los problemas y las quejas que los consultantes traen a la terapia en motivos de consulta específicos, focales, comportamentales. Esto posibilita definir objetivos realizables para la terapia. Su cumplimiento debe poder ser monitoreado, tanto por el terapeuta como por el sistema consultante. Este modelo de pensamiento es el espíritu que impregna a la organización en su totalidad e implica un compromiso de cada uno de sus miembros a una evaluación constante respecto al alcance de los objetivos establecidos en cada área.

Las reuniones cumplen ciertos requisitos de calidad, basados en los principios generales organizativos que ya enumeramos. En una organización asistencial de esta envergadura, es necesario un dispositivo estructurado. Este dispositivo de supervisión es múltiple; por un lado, asegura un estándar mínimo de atención o de eficacia en la sesión, y, por el otro, atiende a las necesidades de formación continua de sus terapeutas, una formación que no es sólo para el conocimiento clínico del profesional sino que además responde a los objetivos de la institución.

 

2. Sistema, objetivos y agenda

Las reuniones semanales de supervisión congregan entre veinte y veinticinco psicoterapeutas cada una, y tienen una duración de dos horas y media en total. En estos espacios el intercambio entre profesionales puede ser muy amplio y rico, pero también muy caótico ¿A qué prestar atención? ¿Cuál es el objetivo del encuentro? ¿Social, académico, clínico, de aprendizaje, de intercambio de información? Debido a que puede ser muy fácil perder el foco, estos espacios son cuidadosamente planificados, según objetivos generales y específicos. Aquí es donde el rol del coordinador se vuelve central. Los coordinadores son profesionales con amplia experiencia clínica, combinada con capacidad de liderazgo, organizativa y de enseñanza.

Definen objetivos generales que se mantienen por ciertos períodos de tiempo, y objetivos particulares con estrategias y recursos para cada encuentro y grupo específico de supervisión.

La agenda general, común a todas las reuniones, propone algunos temas que la institución considera relevantes, e implica un objetivo panorámico de trabajo semestral o anual. Por ejemplo, desarrollar un plan de tratamiento para un tipo de consultante específico (tratar mejores prácticas para pacientes ansiosos); o cuestiones más estructurales y del núcleo duro de nuestro modelo de psicoterapia (cómo formular un motivo de consulta). Se trata de grandes temas que permiten que los terapeutas se formen y puedan crecer profesionalmente y, al mismo tiempo, vayan afinando cuestiones centrales para el cumplimiento de los fines de servicio en salud mental de la organización.

La delimitación de un tema central de trabajo, ya sea para el período semestral o anual, se realiza en reuniones conjuntas de admisores, coordinadores y directivos. La decisión se toma luego de repasar las dificultades más significativas que enfrenta el trabajo diario de los terapeutas, a favor del bienestar del paciente y de la realización del espíritu y del modelo institucional. Nuestras fuentes de retroalimentación son diversas: las admisiones, que permiten relevar las principales problemáticas de consultantes, las readmisiones, donde tenemos un testimonio directo del consultante respecto a su consulta anterior en el CPP; las auditorías del desempeño de los profesionales y los pedidos de supervisión de los terapeutas. Todo eso genera un registro de los inconvenientes más significativos que enfrentan nuestros profesionales hasta el momento, para hacer buena terapia estratégica. Nos lleva a plantear los temas y recursos que conviene trabajar durante al menos un semestre, para ayudar a sanarlos.

La agenda general es compartida por todas las reuniones de supervisión.

En cambio, las reuniones particulares son planificadas por el coordinador responsable. Cada reunión está enfocada en maximizar el uso del tiempo y mejorar la calidad de cada supervisión clínica, tanto por su aporte para la resolución del casa como por su posibilidad de ejemplarizar y así contribuir a la formación general. La intención es que cada actividad resuelva las inquietudes que se planteen, y, al mismo tiempo, contribuya a la capacitación no sólo del profesional que realiza la consulta, sino del equipo en su conjunto. Las dos horas y media están organizadas en etapas por medio de una agenda. En esta agenda las actividades se plasman previo al inicio de la reunión: casos a supervisar por solicitud de los terapeutas, casos a supervisar por solicitud de la institución, pedidos de interconsulta, dudas administrativas, charlas sobre temas de interés clínico, trabajo sobre algún material en video o cámara de Gessel, difusión de actividades o novedades de la institución.

Se organiza la reunión de modo tal que el terapeuta sea tenido en cuenta en sus pedidos, en el marco del cumplimiento de los objetivos institucionales. En nuestro sistema informático contamos con la ayuda de un módulo específico de supervisión donde tenemos la posibilidad de cargar la agenda antedicha, futuras agendas y trabajo de semanas posteriores. También es posible recibir advertencias y alertas desde el sistema sobre qué casos -a criterio de un admisor, supervisor, o directivo- deben ser supervisados.

Por otra parte, en cada encuentro hay un espacio destinado a la formación, a través de alguna charla o taller, y, especialmente, a través del diálogo acerca del material clínico. Este se presenta en distintos formatos: puede ser una grabación audiovisual de una sesión de un terapeuta de la institución, de algún referente de nuestro modelo o de corrientes psicoterapéuticas afines; el mismo material clínico que utilizamos para supervisar puede analizarse como auditoría (una revisión completa del caso, de su construcción y tratamiento), o puede servir para desplegar la modalidad de grupo nominal (cada participante realiza una pregunta sobre el caso a responder).

 

3. Casos a supervisar

1. Criterios de selección de casos

En la agenda diaria priorizamos los casos cuya supervisión ha sido requerida por alguna instancia superior al terapeuta, ya sea un admisor que detectó una dificultad especial en el caso, una auditoría sistemática de control de calidad o alertas del sistema porque el caso no progresa o porque presenta posibles indicios de mejoría suficiente para dar el alta. En estas supervisiones no espontáneas también pueden incluirse casos que hayan consumido muchos recursos institucionales, sea por su alto nivel de queja o por haber atravesado situaciones de urgencia y/o internación.

Obviamente, todas estas supervisiones no espontáneas se complementan con las que los profesionales piden, de acuerdo a su percepción de dificultad y necesidades. Estas han de presentarse con cierto formato y anticipadas en una lista previa a la reunión, que se mantiene abierta hasta su inicio.

Como hay un gran caudal de trabajo y un positivo espíritu participativo de nuestros profesionales, hemos determinado una serie de criterios para elegir qué casos traídos por los terapeutas tendrán prioridad en la lista. A pesar de los esfuerzos organizacionales, no siempre es posible atender las inquietudes de cada terapeuta. Sí buscamos que haya siempre alguna forma de beneficio general para todos los que participan de la reunión, y así, de sus pacientes.

Los criterios de selección y prioridad de casos para la reunión de supervisión son los que siguen:

1. Prioridad al compromiso con la forma. Darle prioridad a los profesionales que se unen a la reunión en tiempo y forma, que presentan sus casos y traen el material organizado tal como está estipulado en los procedimientos (con la debida hoja de supervisión completa, y con una pregunta puntualmente planteada). Esto permite al supervisor ejercer un modelado. Quienes se esfuerzan por cumplir con lo solicitado son premiados, en un reforzamiento positivo de esa conducta, que a su vez sirve de ejemplo para los demás.

2. El nivel de gravedad o complejidad del caso. Esta es una referencia importante de selección, porque prioriza la salud del consultante de forma directa, en la búsqueda de maximizar la calidad de la atención recibida, a favor de incrementar el alivio de su padecer.

3. La relevancia institucional del caso. Esto se define según la cantidad de recursos que consume el caso, por su carácter de usuario "ruidoso" dentro del sistema, más allá de la gravedad psicopatológica. Refiere a un consultante que exige, se queja, reclama, sin que eso tenga conexión con lo que necesita según su cuadro ni con la calidad del servicio brindado (muchas veces, se establece un círculo vicioso entre dar más y habilitar todavía más la queja). Resulta importante supervisar estos casos, para

fortalecer una interacción más productiva con el consultante y, de ser necesario, establecer límites.

4. La función de ejemplo iluminador. A veces resulta enriquecedor elegir casos de terapeutas que estén trabajando con elevada calidad y sapiencia, para transmitir un mensaje implícito a los demás terapeutas sobre el modo correcto de tratar aquellas consultas.

5. Casos de profesionales recién incorporados. La exposición de los profesionales que recién se han incorporado al equipo resulta útil para que puedan mostrar cómo trabajan, reciban rápidamente retroalimentaciones del equipo y reflejen su capacidad para digerir y dialogar con esas devoluciones de colegas.

6. Casos de profesionales con una calidad de trabajo insuficiente. También puede haber supervisiones a los fines de que alguien que no está pudiendo trabajar de la forma esperada, pueda mostrar su material y reciba la retroalimentación constructiva de sus pares, para mejorar y ponerse a la altura de lo que el equipo y el consultante necesitan de él.

Más allá del criterio utilizado en cada reunión para elegir los casos clínicos a trabajar, estos precisan estar debidamente estructurados, para que puedan presentarse y ser resueltos en 20 minutos aproximadamente. Cuando ese tiempo se extiende, resulta pertinente revisar por dónde se "fugan los minutos"; entender si es por una mala preparación del material (ya sea falta de los debidos registros, falta de claridad en la consulta), o por desvíos de la conversación que no logra ser encauzada en la dirección necesaria.

2. Presentación del caso

¿Cómo organizar la información al momento de presentar un caso a supervisar, sin perderse en detalles innecesarios? Tenemos una metodología que ayuda a supervisar de modo eficiente, en un tiempo determinado, y que seguramente se podría replicar con otros paradigmas terapéuticos. El supervisado presenta la información en una hoja de registro estandarizada, que la organiza según nuestro

modelo de trabajo. Esto permite que el coordinador y los colegas puedan enfocar en lo que desde nuestra perspectiva consideramos relevante, y que la conversación se organice en torno a ese eje. La exigencia de que la información sea presentada con un cierto orden no sólo posibilita organizar las reuniones de manera eficaz y eficiente, sino que permite observar en qué punto se ha empantanado la terapia, y como consecuencia de qué accionar o de qué omisión del terapeuta el proceso no logra un buen curso.

A esta presentación escrita y más bien clásica del material a supervisar, se suman otros recursos, con el fin de adentrarse en lo que sucede en la consulta.

Desde la presentación del material clínico en audio o video, la utilización del role playing para escenificar la interacción terapéutica, hasta la supervisión en tiempo real en cámara Gesell.

 

4. Algunos recursos y técnicas de supervisión

3. Grupo nominal (GN)

El grupo nominal es un modo estructurado de supervisión que permite incrementar la participación e interacción. Resulta especialmente útil cuando algunos miembros del equipo son nuevos; cuando es preciso revertir escasa participación de ciertos profesionales, o cuando hay que equilibrar la posición y dinámica entre coordinador y participantes.

Está técnica comporta la presentación de un problema, en el que se ahonda por medio de una secuencia de preguntas (una por participante, sin repeticiones) y que finaliza con la búsqueda de distintas líneas de acción para la resolución del mismo (con una propuesta de intervención por participante). Hay distintos pasos que conforman la secuencia del GN.

1. Presentación del problema. El terapeuta expone el caso clínico utilizando el registro de supervisión, donde describe: el motivo de consulta, las estrategias implementadas, las intervenciones realizadas hasta el momento, y las principales dificultades que enfrenta. Estas últimas pueden estar arraigadas en el armado del caso, la implementación de las estrategias, el manejo de característica de estilo personal; también en alguna discrepancia entre las expectativas del consultante y las posibilidades del sistema de atención, o en cierto desacople motivacional y/o de objetivo entre lo que el sistema consultante pretende lograr y lo que el profesional considera que es factible esperar.

2. Preguntas de los participantes y respuestas del supervisado. Luego de la presentación del problema, se da un tiempo para que cada profesional realice una pregunta. Suele suceder que a medida que avanza la ronda varios participantes se dan cuenta de que su pregunta ya ha sido formulada por otro, por lo cual al final de la ronda en lugar de 20 o 25 preguntas quedan 10 o 12, lo que facilita el proceso. Estas preguntas son anotadas y respondidas todas juntas por el profesional que supervisa el caso. Se busca que sean preguntas y respuestas breves; finalmente, el colega que planteó el interrogante dice si este ha sido respondido o si necesita mayores aclaraciones. Lo central es que la conversación sea estructurada y que no se genere un diálogo disperso tipo "charla de café", en el peor sentido de la expresión.

3. Estrategias e intervenciones de abordaje del problema. Una vez respondidas las preguntas, cada profesional piensa y comparte una posible intervención o estrategia de abordaje del problema. Cada una de estas queda registrada por escrito. Nuevamente, muchos terapeutas pensaron aproximadamente la misma estrategia, de modo que el número final de las que son presentadas al terapeuta consultante es mucho menor que el de los participantes en el grupo.

4. Toma de decisión. El profesional que supervisa el caso decide, luego, fuera del espacio de supervisión, el camino a tomar con la elección de alguna de las estrategias propuestas. En esta decisión se cruzan las líneas de acción propuestas por los colegas con sus propias características, habilidades, estilo y congruencia.

5. Retroalimentación y monitoreo. En un posterior encuentro, el terapeuta comparte con el equipo la línea que siguió, el motivo de su elección y los resultados obtenidos. Es un feedback respecto a las consecuencias clínicas, pero también a la utilidad del material surgido del grupo nominal.

El uso del grupo nominal posibilita una participación balanceada. El conocimiento y la experiencia de cada uno de los participantes es aprovechado al máximo, hay igualdad de oportunidades a la hora de expresar opiniones, y se producen varias ideas en un tiempo breve. El grupo nominal estimula el pensamiento creativo, estratégico y el diálogo efectivo.

4. Role playing

La técnica del role playing es de gran utilidad en las diversas modalidades de supervisión, dado que permite trabajar en dos niveles siempre presentes en terapia: qué se dice y cómo se dice.

Muchas veces el terapeuta que trae un caso a supervisar afirma haber utilizado las estrategias propuestas sin obtener los resultados esperados, o plantea la imposibilidad de incluir en la consulta a miembros del sistema del consultante. En otras oportunidades, el profesional no está convencido de ir en la línea propuesta o no sabe cómo ponerla en práctica. En cada una de estas situaciones la técnica de dramatización es de gran provecho.

Con esta técnica buscamos recrear una situación que el profesional no logra manejar, tenga o no registro de cuál es el obstáculo. En la dramatización el terapeuta puede tomar el rol del paciente y el supervisor o colega el rol del terapeuta. Esto permite que el supervisado experimente diferentes posibilidades de abordaje, y otros modos de frasear las "mismas" intervenciones. Vivencia el qué digo y cómo lo digo. En otras ocasiones, el terapeuta supervisado hará de sí mismo e intentará reproducir lo más fielmente posible lo infructuosamente aplicado en la sesión. Supervisor y colegas podrán así comprobar si fue aplicada la estrategia propuesta por el grupo, o si, involuntariamente, se realizó alguna variación problemática, en la forma, el tono o el énfasis. Ocurre a veces que el terapeuta cree honestamente haber trabajado con la línea sugerida, pero en el role playing, evidencia no haberlo hecho.

Este recurso no es solamente una buena oportunidad para corregir la estrategia en términos del caso específico, sino también para trabajar cuestiones de estilo del profesional, a favor de su crecimiento y consolidación en el uso del modelo. El terapeuta ensaya aquí modos de pensamiento que no le son familiares, y la posibilidad de actuar de una forma que no está incluida en su repertorio cotidiano de conductas.

El role playing también es tierra fértil para la co-construcción grupal. Se puede hacer rotar a varios profesionales por la silla del "terapeuta", posibilitando que cada uno exponga qué haría en esa circunstancia. La dinámica interaccional que surge a partir de lo que hace cada uno en la dramatización da lugar a un diálogo y debate más rico que si uno solo tomara ese lugar.

5. Auditoría

La auditoría consiste en la revisión minuciosa, sistemática, estructurada, del material de una historia clínica, que incluye el conjunto de sesiones que el terapeuta en cuestión ha tenido con el consultante. La auditoría tiene dos fines: la revisión del registro del tratamiento y la revisión del proceso clínico.

En primer lugar, respecto al registro del tratamiento, ¿el terapeuta completa todos los ítems de la historia clínica? ¿Es pertinente y suficiente la información que brinda en cada uno de los ítems? ¿Se sostiene la cantidad y la calidad de ese registro a lo largo de las sesiones del tratamiento? ¿La lectura del proceso en su conjunto, aporta un "relato" coherente sobre lo sucedido? Es decir, a través de la lectura del material clínico, ¿se forma una imagen clara del proceso? ¿El terapeuta deja testimonio de las propias acciones terapéuticas y del fundamento de las mismas? ¿Hay registro de las dificultades que encuentra, de aquello que se propone realizar, de cómo lograrlo y de cambios en su estrategia?

El segundo objetivo de la auditoría es revisar la dimensión clínica de lo que allí ha quedado registrado. Por una parte, se analiza la debida construcción de un motivo de consulta que constituya un problema trabajable, si se ha detectado un circuito interaccional que explique el sostenimiento de la conducta problema, si hay un objetivo fijado para la terapia y si hay un plan de trabajo que explique cómo se logrará dicho objetivo. En el mejor de los casos esto queda plasmado en la primera sesión; o, al menos, en sesiones subsiguientes. No debiera haber trabajo alguno, sin antes delimitar en consenso con el sistema consultante qué se va a trabajar. Una vez esclarecido esto, la dimensión clínica de la auditoría observa el cumplimiento o no del plan de trabajo. En caso de que se hubiera modificado, se revisa el registro y los fundamentos de dicha modificación.

La auditoría puede realizarse de varias maneras: a través de la revisión de cada una de las sesiones del tratamiento, o de una revisión seleccionada que en general incluye la observación de la primera y de las últimas sesiones. Varios interrogantes guían este análisis del caso. ¿Hay un rumbo claro en las primeras sesiones? ¿El cumplimiento del plan terapéutico se refleja en las últimas sesiones? En caso de apuntar al trabajo de habilidades de construcción del caso, la auditoría puede limitarse a la observación de la primera sesión. ¿Qué pasos de una construcción deseable ha podido realizar el terapeuta, y cuáles restan? ¿Hay conciencia del terapeuta de que hay cuestiones que falta precisar o hacer? ¿El terapeuta explica cómo hará para terminar de armar y dirigir el caso en las

sesiones siguientes?

Otro punto de observación privilegiada a la hora de realizar auditorías es ubicar el vínculo entre la admisión y la primera sesión, y por lo tanto evaluar el funcionamiento de la red y del equipo de trabajo. ¿Ha tomado en cuenta el terapeuta lo trabajado en la admisión? ¿Dejó registro de ello? ¿Conversó con el consultante sobre la admisión realizada? ¿Cabe la duda sobre si la admisión fue tenida en cuenta o ignorada por consultante y terapeuta?

Como toda actividad de la reunión de supervisión, la auditoría no pretende solamente corregir al terapeuta que está siendo evaluado para acomodar el rumbo del caso particular, sino que es una muestra para todo el equipo. Permite subrayar las conductas y prácticas deseables, así como las que se encuentran en las antípodas de lo que la institución espera y precisa de los miembros de su equipo. En este sentido, resulta de provecho auditar a profesionales recién llegados; aparte de alentar su participación y exposición, se pueden corregir rápidamente desaciertos y también detectar fortalezas. Asimismo, también es necesario auditar terapeutas con cierto recorrido en la institución, en los que se detecta un descenso del compromiso con el sistema de registro, para recordar la implicancia de todos en el deber de tener registros adecuados. Por último, también han de auditarse terapeutas con un fuerte compromiso clínico e institucional, respecto al cumplimiento de las formas y procesos, para ilustrar al resto del grupo el camino a seguir, y demostrar también que es posible tener años de permanencia sin caer en el desgaste.

6. Análisis de videos clínicos

Todas las actividades en las supervisiones del CPP tienen presente la formación de competencias que suman al crecimiento del profesional y le permiten aportar al funcionamiento institucional en la dirección y con el espíritu deseados. Esto se manifiesta con claridad cuando en las reuniones se trabaja sobre un video de una o más sesiones. El video es proyectado, y con una perspectiva de micro-análisis de la comunicación, se enfatizan fragmentos específicos que ilustran determinadas maniobras. Se busca explicitar el cómo de dichas maniobras, en una dinámica de co-construcción e intercambio grupal. Para esto se plantean

preguntas. ¿Qué se observa en ese fragmento del video? ¿Qué dificultad presenta?

¿Se puede anticipar qué hará el profesional, qué sería útil hacer y qué no?

¿Corrobora la continuidad del video la predicción que hacen los profesionales?

El rol del coordinador en esta actividad es crucial. Debe saber cuándo interrumpir el video para interpelar al grupo, en la generación de una especie de diálogo socrático grupal. Esto permite encontrar la forma de guiar esta construcción para saber dónde dirigir la mirada para volver a revisar los criterios que deben guiar el trabajo y los recursos que deben ser desarrollados.

7. Charlas de formación continua

La búsqueda de formación en competencias se aborda explícitamente en charlas de formación general. Estas pueden ir desde un nuevo modelo de psicoterapia hasta el trabajo específico a realizar con cierto tipo de consultas (por ejemplo, con situaciones de violencia familiar). Los temas podrán ser presentados por profesionales del CPP o por colegas que no formen parte de la institución y tengan algo que aportar a ella.

Antes de programar una charla se tiene presente en qué medida ese tema puede servir para mejorar el trabajo clínico que se realiza. Por ejemplo, si se trata de un nuevo modelo de psicoterapia, habrá que identificar qué aspectos de dicho modelo son compatibles con el propio y con el trabajo terapéutico diario. Si se trata del abordaje de una problemática en particular, cabe preguntarse si la

propuesta potencia el trabajo del modelo o es incompatible estructuralmente con él. Esto define un campo de charlas pertinentes para agendar en nuestras reuniones de supervisión.

Cuando las presentaciones son brindadas por colegas de la institución, se suma otro aspecto positivo, vinculado a la posibilidad que genera en ellos de aportar e inspirar a otros, a través de los propios conocimientos y capacidades. También significa reflejar el interés de la institución por lo que los profesionales hacen para mejorar, y sembrar como valor la generosidad en la transmisión de conocimiento. Asimismo, permite multiplicar el compromiso de formación continua, necesario para cualquier psicoterapeuta e institución que trabaje en salud mental.

 

5. Espíritu de equipo, escucha y participación constructivos

El grupo como un todo participa de la actividad de supervisión. La experiencia de cada uno contribuye a la formación y al entrenamiento clínico del resto. Para facilitar esta dinámica grupal, el clima relacional es de suma importancia: el respeto por el otro y por uno mismo, la disposición a escuchar y a compartir. Esto genera un ambiente de confianza que sostiene el espíritu de equipo, donde la búsqueda de superación profesional es una motivación compartida constante.

La exposición del propio trabajo clínico es alentada como un modo de aprendizaje, en la comprensión de que recibir feedback por parte de colegas es la manera más efectiva de progresar como terapeutas. El profesional que es supervisado sabe que debe exponer el material de una manera no defensiva, porque participa de una cultura en la que se enfatiza permanentemente que uno aprende de los propios errores pero que los tiene que detectar y en ese aspecto la visión de los colegas y el supervisor es fundamental. Por otra parte, los comentarios del supervisor y de los colegas están imbuidos del mismo espíritu constructivo y de la noción de que en mayor o menor medida todos comentemos errores y es nuestro deber encontrar un modo de trabajo que nos permita minimizarlos.

Respecto a la participación, hay dos ejes que se entrelazan y refuerzan. Por una parte, alentar la participación de cada uno de los colegas y generar espacios que la posibiliten. Por la otra, facilitar un modelado implícito, a través de espacios y tiempos que prioricen a exponentes que reflejen con mayor precisión y claridad la forma de trabajar la terapia estratégica; tanto por la experiencia y calidad clínica del profesional, como por su capacidad de transmitirla.

La reunión ha de moverse al ritmo de los más capaces, tanto para que estos no pierdan el interés, como para motivar a que los rezagados recuperen terreno. Esto implica también prestar atención y ayudar a quienes comienzan y puedan tener dudas o dificultades. Al mismo tiempo busca transmitir el mensaje de que el grupo se mueve rápido y exige que cada cual pueda adaptarse a ese ritmo dinámico. De hecho, esto mismo lo hace interesante.

 

6. La virtualidad como espacio actual de supervisión

Dada la actual situación de pandemia por covid-19 y de aislamiento social consecuente, en el CPP hemos enfrentado el desafío de trasladar todo este aprendizaje y estos años de trabajo y experiencia, al plano virtual. Los terapeutas necesitan reunirse, supervisar y formarse, ahora más que nunca. En nuestra experiencia, el espacio semanal virtual ha tenido una buena adhesión y la mayoría de los terapeutas se han sumado con entusiasmo. Probablemente esto tenga que ver con la historia y el sentido que tiene el espacio, que se fundamenta en los valores de respeto mutuo, voluntad por el aprendizaje y crecimiento profesional, nutridos por el espacio grupal.

Más allá de las inevitables dificultades técnicas que puedan surgir, de cierta forma el modelo que nosotros utilizamos se ve potenciado en el espacio virtual de Zoom (esta es la plataforma elegida por el CPP, aunque puede ser reemplazada por otras equivalentes, como Google Meet, Microsoft Teams, Skype, etc.). En el modo de funcionamiento de la videoconferencia hay una propensión natural a que los participantes presenten los temas de manera concreta y específica. Lo mismo ocurre con las intervenciones que surgen como retroalimentación. Hay un mayor foco en las cuestiones a trabajar y menor dispersión.

En la nueva organización virtual, encontramos una oportunidad para seguir trabajando en la eficiencia de nuestros espacios de supervisión. Para lograrlo, debe haber un equilibrio entre intercambio grupal y orden en la reunión. La posibilidad de participación y de diálogo hacen al buen clima del grupo y, al mismo tiempo, estructurar la reunión ayuda a evitar confusiones y ruidos que pueden multiplicarse en el espacio colectivo virtual. Para evitar la dispersión a modo "charla de café" sobre los casos, es preciso incrementar la exigencia con la puntualidad y la correcta preparación del material a trabajar. Asimismo, las herramientas informáticas permiten organizar la discusión: quien las organiza tiene el "monopolio" del micrófono, que ha de ejercerse con respeto y cordialidad, pero también con la firmeza que corresponde al supervisor. Se da la palabra, se la retira y se la hace rotar, privilegiando la participación de aquellos que puedan alumbrar el camino al grupo de colegas.

 

Palabras finales

La experiencia de cuarenta años del CPP nos ha enseñado la importancia de la supervisión del trabajo clínico y de la preparación del grupo de supervisión y de cada terapeuta para que el proceso sea fluido y eficiente. Para lograr el efecto multiplicador que se busca, es necesario estructurar con claridad la reunión; desde los objetivos generales hasta los particulares, pasando por el armado de agenda y la elección de recursos específicos organizadores en un contexto que facilite el espíritu de equipo y la co-construcción de conocimiento clínico.

Los principios que proponemos son tan simples como trabajosos. Implican una inversión constante de tiempo y energía por parte de todo el equipo, pero así acentúan la efectividad y eficacia del servicio de psicoterapia brindado y la capacitación permanente de los profesionales. Este modo de trabajo permite una organización mucho más eficiente de los recursos de los profesionales y de la institución.

Creemos que los principios y procedimientos aquí expuestos se pueden aplicar bastante fácilmente a grupos de supervisión de organizaciones con un modelo teórico distinto, dado que en todas partes la multiplicidad de casos y de profesionales hace necesario un ordenamiento.

Aquí hemos expuesto nuestra forma de organizar las reuniones y los procesos de supervisión con la esperanza de que sirva de guía para la construcción de los procesos específicos en cualquier organización que brinde servicios de salud mental y se proponga mejorar los resultados terapéuticos y la formación de profesionales.

Aunque seguramente nuestra metodología seguirá enriqueciéndose con el paso del tiempo, creemos que está suficientemente consolidada como para constituir un aporte.

 

Referencias

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